面对百年未有之大变局，国际工程行业正面临着深刻的转型，国际工程企业需要对行业的发展保持高度敏锐，对组织的未来发展也要警惕可能发生的各种问题，这种危机感不是对于当下的慌乱和焦虑，而是对未来的一种预判。

因此，在后疫情时代，国际工程企业如何在风险与机遇并存的新常态下紧抓机遇、实现破局，成为企业管理层需要进行深入思考并付诸实践的重要课题。本文将结合北京城建集团（以下简称“北京城建”）国际业务 “十四五 ”规划发展要求，从规划全球布局、夯实发展平台、锻造领先产品、聚焦效能驱动四个维度探讨国际工程企业持续提升业务发展的实施路径。

规划全球布局

一、国别开发“有进有退”

北京城建国际管理团队基于 “在不同区域市场实现不同目的”的指向，依托市场洞察相关的管理工具，以“一国一策”为抓手，有指向地深入挖掘区域内相应国别市场的开拓机会，聚焦价值高地；有指向地进行资源投入，并对一些短期内处于经济下行或政局动荡的国别进行有序取舍和蓄能观望。

二、组织机构“有轻有重”

组织机构的调整需要及时适应业务发展的需求。“快速响应一线需求，实现资源共享和人员流动，形成现场与市场的联动”是境外组织机构设立和运作的出发点，北京城建国际管理团队围绕“提升对客户的服务响应程度”的核心目的，通过持续的组织变革推动境外机构管理，按照国别市场各自发展情况，分阶段推动实施以下策略，以期实现资源投入效率的充分释放：决策前移充分授权，优化端到端的营销流程；全力打通内部循环，拉通信息流和资源流；提升人员属地化水平，分类制定人员能力提升方案；有序推进平台派驻，强化日常管理工作。

夯实发展平台

国际工程企业的境内外机构协同一致发展国际业务，除了在观念上达到共识，还需从机制层面进行设计，保障行动的一致性。重视平台建设，用平台持续支撑可复制的业务成功，支撑业务的不断扩大，从而不断提升能力，释放效率，持续推进向国际一流企业的进阶。“十四五”期间，北京城建国际业务将围绕供应链管理、设计咨询、数字智慧、人力资源管理等平台持续推进。

供应链管理平台在资源组织上，夯实计划管理体系、搭建国际事业部品类管理体系，持续提升集中采购业务量与集采品类覆盖范围，有效实现“以量换价”；衔接营销端与设计端，进一步加强供应链前端能力建设并提升采购成本管控能力与供应商寻源开发能力。

在设计咨询管理的建设中，随着北京城建国际规划设计中心的挂牌，我们将在“十四五”期间全力推动设计咨询全产业链的打造，一方面推进提升内部营销端和交付端设计咨询工作的能力，另一方面有意识地联合集团内部设计资源，以及国际设计咨询机构资源，对标国际标杆，实现全生命周期设计咨询业务链条的拉通。

在信息化的建设中，对标国际行业标杆，持续推动智能制造和数字化转型，完善知责明责的 “责任链”，规范全域全线的“数据库”，构建层级分明的“驾驶舱”，通过技术运用实现管理上的革命性提升。正如彼得 ·德鲁克所说 “战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来 ”。所以，在数字化转型中需要有战略性思维，结合企业痛点，革新当下、定义未来。

在人力资源管理建设上，有序推进人才培养计划，完善国际化人才的管理机制，支持配合重点项目国际团队的建设，选定代表国别作为试点，做实员工关系管理、培训管理工作，打造属地化管理经典案例；尝试以重点项目为试点，训战结合，建立人员薪酬、绩效、激励机制，实现人员配置到位、薪酬体系发布运行、绩效管理体系设计运行。

锻造领先产品

北京城建目前在建筑领域的各个板块都具备了非常完备的资质，但是在研究现有国际业务的基础上，北京城建立足自身发展实际，抛开“大而全”的业务模式，有所为有所不为，着力打造 “专而精 ”业态模式。如依托北京大兴国际机场、首都国际机场等30多个机场的建设经验，提出城建机场产品的概念，并成立机场产品部，研究一体化解决方案。

随着对于产品概念的理解不断深入理解，以及机场全程建设经验的不断积累，我们提供产品解决方案的能力在持续加强，通过机场产品主动营销取得的市场成果越来越显著，产品打造成为我们“十四五”期间的重要发展目标。在未来5年，北京城建将在夯实机场等领先产品的基础上，继续发展水务、公共建筑、市政产品，探索轨道交通和新城建设产品，并围绕产品趋势，市场需求，主动把握有效线索，提升产品市场份额。

同时，紧跟客户需求，围绕打造产品全生命周期理念，形成提供快速一体化解决方案的服务体系，提升一站式产品的打造能力，强化从资源获取到后方响应的业务支持力度，产品打造理念需实现从固化到僵化再到后期的深化，循序渐进。

聚焦效能驱动

企业的发展质量应该通过多维指标进行衡量，我们倡导实现价值最大化，聚焦效能驱动。因此，衡量指标要求有效益、有效率、有效果，效能是衡量工作成果的尺度，效益、效率、效果是衡量效能的依据，结合杜邦公式的表述，效能指标将企业经营的核心指标进行了总结凝练。因此我们推崇并坚持项目履约质量至上，在尽量短的时间内一次性把事情做对，高效高质量地将产品交给客户，提升客户满意度，扩大品牌影响力。

一、多措并举提升效益

在围绕提升效益的管理要求上，北京城建管理团队始终坚持“四不要”原则。

第一不要不生效的合同额。与国内项目合同签订有所不同的是，国际工程项目从签约到生效要历经一段漫长的等待期，而这份等待有时会因为各种主客观因素，最终也不一定会迎来项目生效落地的结果，因此，我们认可的新签合同额一定要能扎扎实实转变成营业收入。

第二不要没有利润的营业收入。我们在审定效益的过程中激励全员聚焦价值创造，倡导价值最大化，杜绝简单地以绝对数字本身进行评价考量的“激励”导向，聚焦增量，平衡好局部组织和整体组织的利益博弈。因此，营销部门把握好项目入口端，创造合理的商务效益；项目团队以计划管理为主线，在疫情常态化下，提高资源配置前瞻性、科学性，通过管理降本增效，探讨管理效益的提升；经营团队强化“项目经营成本全过程管理”的落地执行。

第三不要没有现金流的利润。企业有利润意味着企业自身拥有一定的造血能力，但结合国际工程行业固有习惯，企业如果想实现持续地生存和良性地发展，就必须拥有将利润转化为现金流的能力。否则，任何利润就只是账面上的数字，无法有效支撑企业的长期发展。

第四不要没有外汇比例的现金流。国际工程企业的现金流管理需要体现一定的前瞻性和统筹性，严格管控现金收支节奏，并通过提升企业属地化比例，降低市场支付风险带来的业务冲击。

二、流程打造提高效率

北京城建管理团队坚持管理变革，以刀刃向内的自我革命持续推进流程体系建设，打造“国际化的流程型组织”，坚持深化扁平化管理、流程型组织、协同配合的工作机制不动摇；同时借助制度流程全景图等工具，调整传统管理上的“蚂蚁”视角，采用可视化的，如“老鹰”一般的视角重新审视流程性组织建设，从而解决有效复制的问题，通过提升效率、增强竞争力，逐步推进企业持续创效和盈利性增长。

三、品牌塑造增强效果

经济效益、社会效益与品牌效益三者互为助力，相辅相成。在增强效果上，北京城建国际管理团队注重项目履约、加强环境保护，促进当地就业，提升员工技能，重视员工关怀，开展伙伴赋能，有计划地开展好慈善捐助、扶困救助等社会公益活动，时刻彰显北京城建的责任和担当，不断提高企业的品牌影响力和美誉度。同时，规划科学合理的品牌化战略与品牌架构，丰富品牌塑造，建立健全多维度、立体化的品牌推广机制，夯实城建品牌的国际形象。

后疫情时代的到来正在无形中改变企业国际化战略的脚步；全球产业链重构正在强化世界经济的板块化趋势，全球投资、贸易日益走向“规则分层化”和“范围区域化”；在大国博弈和全球化趋势改变的情况下，全球治理的调整变革也在不断增强全球政治经济局势的不确定性和地缘冲突风险。但是传统国际工程企业积极探寻全球资源，在充分整合资源的情况下 “降低成本、增加效益”的趋利本质没有发生变化，我们相信企业把握局势变化，因势而谋、顺势而为，扎实做好内部组织建设，聚焦做具有核心竞争力的产品，企业的发展就有机会进入高质量和可持续发展阶段。